如果不是郭台铭令人眼花缭乱的绯闻和婚讯，这家本不高调的企业，在“诉记者事件”之后，已经淡出媒体的视野颇有一段时间了。

　　然而，无论如何，巨额财富与这家企业核心竞争力才是郭台铭受媒体青睐的主要原因。1974年还是生产电视机塑料旋钮的小厂，30多年过后，富士康现已是全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。2007年，富士康集团518亿美元的营业额，在10年前的1997年，仅为7亿美元。

　　富士康迅速成长的原因是什么？富士康深度介入客户的商务流程、与客户共同发展的管理体系，是目前许多中国电子代工企业的学习榜样。请看本期案例——《“鸿海”里的蓝海》

　　富士康的规模相当于3个联想，但是它甘心于做品牌背后的企业。近两年来，随着电子产品市场竞争的不断升级，EMS（Electronic Manufacturing Service，电子制造服务）这个原本隐藏在品牌厂商背后的产业开始渐渐出现在公众的视野。

　　但同时EMS也是一个利润微薄的产业，电子制造服务业平均毛利率从2006年的6.2%进一步下降到2007年的不足3％。生存压力迫使所有EMS厂商不断采取措施提高竞争力，比如扩大产能、提供专业化生产服务以及对供应链整合，这些措施带来更大的规模经济及成本优化。

　　目前，台湾鸿海旗下的富士康公司代工的客户包括众多国际著名电子品牌，其中不少甚至是同一产品领域中的竞争对手。戴尔、惠普、联想和索尼、苹果、微软等，都是它的客户。强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张奠定了基础，而其在内部管理上最具特色的是快速反应能力以及军事化的人力资源管理。

　　快速响应客户

　　深度介入客户的商务流程，与客户共同研发新产品，在客户周边设立小厂，迅速生产保证客户产品尽快上市。制造之后，鸿海还为客户提供物流与协助分销等服务，进一步加强了与客户的商业融合。面对模仿者的竞争，“收购”、“合资”和“知识产权”，是富士康提高代工市场准入门槛的三个“大棒”。

　　消费电子产品的特点是产品生命周期短，必须尽快占据市场，满足消费者需要，否则就要面临被市场淘汰的危险。

　　由于富士康承诺不发展自身品牌，因此不会与客户发生竞争关系，许多客户纷纷把自己的产品转移给富士康代工。这样，富士康的客户可以专注于“产品设计”与“市场推广”两个具有优势的过程；鸿海则占据了支撑其批量生产能力的市场。在制造之后，鸿海还为客户提供物流与协助分销等服务，进一步的加强了与客户商业流程的融合。

　　而为了快速响应客户需求，富士康建立了自己卓有成效的“快速响应链”。在该体系下，富士康主要遵循三个原则：

　　一地设计：在战略客户生产中心附近建立“研发设计、工程测试、快速模具/样品制作”机制，与客户同步开发新产品，缩短量产上市时间；

　　三区制造：迅速开发出模具，在最短时间内在遍布亚洲、北美、欧洲三个主要市场的制造基地布置生产，统合采购、制造、品管等各流程，迅速扩充产能；